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第112章 王建广考察东洪，马定凯怂恿闹事（第4页）

我说得很直接，“曹河劳动力充足，民风淳朴，干部群众想发展、盼发展的劲头很足。交通这块，曹河到省里的路已经立项，下半年就动工，修好后到省城只要四个小时。电力这块，电厂项目在建，明年能投产……”

王建广听着，不时点头。他注意到，路两边的农田里，有些地块搭着塑料大棚，在阳光下泛着白光，一片一片的，规模不小。

“那是？”他指着窗外。

“那是我们去年开始推的温室大棚。”我说，“曹河气候其实适合种菜，但以前都是露地种植，靠天吃饭，产量低，效益差。我们引进技术，推广大棚蔬菜，一亩地能顶过去三亩地的收入，还能反季节上市，价格好。老百姓刚开始不接受，觉得投入大、风险高，我们就干部带头种，技术人员上门教，现在慢慢推开了。你看那边，那一大片都是去年刚建的。”

“这个思路好。”王建广赞许，“农业也要讲科技，讲效益。我在外面，也看过很多现代农业，大棚种植、滴灌技术，产量高，品质好。你们能想到这一步，不容易。”

“是啊，农业是基础，但光靠传统农业不行，只能解决温饱。”我说，“但最缺的，还是工业。没有工业，财政就起不来，很多事就办不了，教育、医疗、修路、养老，哪样不要钱？所以我们现在千方百计想发展工业，可又不敢走老路，不能搞那些高污染、高耗能的。”

这话说到了王建广心坎上。他在海外几十年，深知工业化的重要性。没有工业，农业再强，也只能解决温饱，富不起来。可工业化不能以牺牲环境为代价，这个道理，很多人到现在还不明白。

“你的想法，我赞同。”王建广看着窗外飞驰而过的田野，声音很沉稳，“但做起来很难。我到了沿海不少地方，他们靠交通优势逐步在发展。但在内地不搞化工，不搞冶炼，靠什么发展工业？服装、食品、电子，这些产业门槛低，竞争激烈，利润薄。没有政策支持，没有技术积累，很难做起来。”

“难，也要做。”我转过头，看着王建广，“王老先生，曹河虽然穷，但我们不想走先污染后治理的老路。您这次来，我想请您看看，曹河有没有可能走出一条不一样的路，用我们的劳动力优势，加上您的技术、市场，咱们一起，试试看。”

话说得很实在，不绕弯子，也不唱高调。王建广点点头，没再说话，目光投向窗外。

车队进了县城。曹河县城规模不小，比东洪上一个档次，街道还算干净，行人车辆交织，路两边的店铺都开着，卖布的、打铁的、修自行车的，卖家电的，生活气息很浓。

“我们先去棉纺厂看看？”我问。

“听你安排啊。”王建广说。

棉纺厂是个老厂，苗东方提前两天就做了安排，厂区里很整洁，道路干净，两旁种着杨树。厂房虽然旧，但窗户玻璃擦得亮堂堂的，机器轰鸣声从里面传出来，很有节奏。

苗东方带着杨卫革早就在厂门口等着，见车队来了，赶忙整理了自己的衣服。他身材微胖，额头上有汗，看得出是少有晒太阳。

“王老先生，这位是苗东方副县长，现在具体负责棉纺厂的改革工作。”我介绍。

苗东方上前握手，很用力，手心有汗：“王老先生，欢迎您来指导工作。我们厂条件简陋，您多包涵。”

“苗副县长客气了，我是来看实际情况的，不是来享受的。”王建广说，目光扫过厂区，“走，进去看看。”

一行人进厂参观。车间里机器轰鸣，纺纱机、织布机排列整齐，工人们在机器间巡视，动作熟练。虽然是老设备，但保养得不错，运转正常。王建广边走边看，不时问几句：产量多少，销路如何，工人工资多少，原料从哪里来，成本怎么控制，利润怎么样。

苗东方一一回答，数据很清晰，看得出是做足了功课。他说话实在，不回避问题——棉纺厂设备老化，产品档次低，市场竞争力弱，利润越来越薄。但他也说了厂里的优势：工人技术好，能吃苦；管理成本低；本地有棉花种植基地，原料供应稳定。

走到成品车间，王建广拿起一匹布，摸了摸质地，又对着光看了看纹理：“这是纯棉的？多少支？”

“是，32支纯棉布，主要供应本省和邻省的服装厂、被服厂。”苗东方说，“但市场竞争激烈，江浙一带的布匹价格比我们低，质量还比我们好。我们也在考虑转型，上一些高支高密的产品，或者搞深加工。”

“深加工怎么做？”王建广问。

“比如，搞服装。”苗东方道，“我们算过账，卖布料，一米的利润也就几毛钱。做成衬衫，一件的利润能翻几倍。做成西装、夹克，利润更高。曹河劳动力便宜，搞服装加工有优势。”

王明轩在旁边道：“但布料怎么裁，版怎么打，线怎么走，这都是技术。设计跟不上，衣服款式老旧，卖不出去。没有市场渠道，生产出来成本更高。”

王建广放下布匹，若有所思。他在马来西亚的工厂，做的就是服装。从布料采购，到设计打版，到生产加工，再到出口销售，整个链条他都熟。曹河的条件，确实适合搞服装加工——劳动力充足，成本低，有纺织基础。但真要做起来，困难不小。

“我在国外几十年，最大的感触是，做企业，尤其是制造业，靠人管人是不行的。”

王建广边走边说，“我在台湾、美国都看过厂，他们的管理，靠的是制度。制度管人，流程管事。从原料进厂，到成品出厂，每一个环节都有标准，有流程，有检查。工人按标准做，干部按流程查，出了问题，按制度罚。这样，效率才能上来，质量才能稳定。”

我认真听着，不时点头：“王老先生说得对。我们现在很多企业，还停留在人治阶段，厂长说了算，没有标准，没有流程，全凭经验。这样搞小作坊可以，做大了肯定不行。”

“所以，你们要搞服装厂，光有工人不够，还得有制度，有管理。”王建广说，“我举个例子，我在马来西亚的厂，每个工人上岗前要培训一个月，从踩缝纫机开始，到认布料，到看图纸，到质检标准，一样一样地过。培训合格了，才能上岗。上岗后，每天有定额，完成定额有奖励，完不成要扣钱。但扣钱不是目的，目的是让他知道标准在哪里。”

“这个思路好啊。”这确实是听起来比较具体的管理经验，也非常值得借鉴，“我们棉纺厂现在就是大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样。工人没积极性，干部没压力。改革，首先就得改这个。”

“对，打破大锅饭，建立激励机制。”王建广说，“但也不能太急，要一步一步来。工人习惯了吃大锅饭，你突然改，他们会抵触。要先做思想工作，让工人明白，改革是为了厂子好，也是为了他们自己好。然后试点，先在一个车间改，成功了再推广。”

“王老先生说得对，要循序渐进。”梁满仓插话，他一直在认真听，“我们计划，先在棉纺厂搞试点，打破铁饭碗，实行计件工资，多劳多得。但阻力很大，有些老工人想不通，闹情绪。”

“闹情绪很正常嘛。”王建广说，“但领导干部要有定力，看准的事，就要坚持。改革肯定有阵痛，但不能因为有阵痛就不改革。就像治病，药是苦的，但为了病好，得吃。”

一行人说着，走出车间，来到厂区空地。四月的阳光很好，照在身上暖洋洋的。王建广看着那些老旧的厂房，突然问：“李书记，实不相瞒啊，我们在国外，就是搞的服装厂！”